突破增长的桎梏

―― 典型案例分析：三和松石成功实施神州数码易飞 ERP

2003 年 7 月，北京三和松石机电有限责任公司总经理宋耀明发现某几个外地办事处的销售业绩不理想，经过研究决定撤消这几个办事处，可是没过多久就发现决策错误了。原来，运营部统计的数据都是上个月的数据，只能说明 6 月份的业绩不佳，但 7 月（事后统计）的销售业绩已经明显上升并有利润。原有机构被撤销后，原经理及其下属人员都转而投奔竞争对手，客户资源也被带走了，再想开拓这片市场变得难上加难。

这只是三和松石在自身发展扩张过程中，遇到的一个很普通却很有代表性的事例。由于三和松石公司组织机构地域分布广、管理幅度大而造成的信息严重滞后、材料与资金周转缓慢、库存与生产不配套等问题，已经屡屡影响公司决策和运营。宋耀明再一次意识到，也许只有 ERP 才是公司的救命稻草。

事实也的确如此。

2003 年 3 月 7 日 ，三 和松石经过精挑细选，最终选择神州数码管理系统公司 (DCMS) 作为其企业信息化的合作伙伴，实施易飞 ERP 系统。总经理宋耀明亲自挂帅，总经理助理韩守正任整个 ERP 项目经理。一期实施范围为北京总部、合作生产基地、全国 30 多个销售公司（办事处），一期目标共 10 个系统（基本信息系统、销售管理系统、存货管理系统、采购管理系统、应收应付系统、销售分析系统、会计总账系统、自动分录系统、产品结构子系统、物料需求计划） 2003 年 5 月 29 日 正式启动，于 2004 年 1 月 1 日 正式上线，目前运行状况良好，达到了预期效果。据了解，在三和松石同行业竞争对手中，迄今尚未发现成功实施 ERP 的先例。

三和松石 成长型企业糟遇管理瓶颈

北京三和松石机电有限责任公司，是以销售和生产健身运动器材、小家电为主业的一家私营公司，主要产品有按摩椅、按摩垫、跑步机、家用小电器等。作为集采购、生产、销售、品牌管理于一体的成长型私营企业，三和松石在发展过程中，伴随着规模和市场占有率的一天天增长，其组织结构和财务关系也日趋庞大复杂。相对几年以前，营业流水额翻了几番，但是利润率却增长缓慢甚至停滞不前，三和松石的这种状况并非特例，而是大部分成长型企业所普遍面临的，具有极强的代表性。

问题的症结不是来自外部竞争，而是源于内部管理。在企业成长到某种阶段后，传统的管理模式与手段就无法适应企业自身的膨胀，这种膨胀不仅表现在组织结构的增加和复杂化，而且在客户类型、结算方式、财务关系、物流管理等方面都有了裂变性的成长。

三和松石集团公司发展至今，员工总数超过 2000 人，年产值达 1.5 亿元左右。全国各地主要城市共设有 40 多个销售分公司（办事处），在全国各大主要商场均设有诸多专柜。各分公司与组织结构之间相互发生业务关系，内部流程复杂。

公司的客户类型也由最初单一的直销模式发展为包括直销、外销、超市、商场柜台等多种方式的组合；结算方式也五花八门，包括超市结算、双保、租赁柜台、联营、抽单等，而且关系结算和感情结算等不规范的现象也频频的掺杂其间。另外，为适应不同的市场环境，三和松石的价格体系不得不采取灵活多变的方式，既要全国统一控制又要有特价管理，这就带来了折扣率总体上显现无规律变化，财务管理的难度系数加大。

深入调研 问题分析与目标设定

调研和咨询是整个项目实施当中至关重要的程序。在实施易飞 ERP 系统前，神州数码的杨贵学顾问和技术人员多次来到三和松石公司进行深入调研，详细了解了公司存在的问题和需求，并针对性的进行了目标设定和项目规划。

需求的产生总是源于问题的存在。调查显示，物流管理难度大，周转速度慢，是三和松石亟待解决的问题之一。存在于合作生产基地库房、总部库房、各地办事处库存、商场柜台库存之间的物流在电话和账单的传统运作模式下显得捉襟见肘，只有通过训练有素的人员和功能强大的系统的有效配合，才能把库存管理延伸到商场柜台，并做到实时查询和反馈。

在生产上，三和松石采用的预测式生产对销售历史数据有很强的依赖性，一般都需要备有一定数量的库存。各公司一直进行分散式采购，议价能力低导致采购成本高，而且采购的依据不准确又导致了库存资金占压过高。各地上报要货计划通过总部统一调度安排生产，经常出现因多报而造成的库存积压。此次 ERP 项目上线要解决的另一大问题就是降低采购与存货成本。

DCMS 在调研中还发现，最突出的问题是公司机构由于地域分布广管理幅度大，信息分散不能共享和集成，无法从品牌、公司、客户等各个角度得到真实的业务管理信息。销售管理是企业管理的一个难题。销售价格体系的规范对于跨地域公司来说执行难度大，销售业绩下滑、销售费用失控不仅是三和松石也是许多企业面临的共同问题。另外，价格控制体系不完善，业务不规范，没有明确的流程管理，供应商考核也缺乏统一标准，带来了应收账款实时监控难度大以及商场对账较难，销售费用失控、客户柜台费用无法核算的情况频频出现，各地销售公司业绩考核也很难进行。因此必须根据行业特性进行适当的业务流程变革，使用统一的信息化平台进行集成化管理，同时要加强基层人员的信息化意识以保证数据的及时输入。

事实上，三和松石曾经使用了一些财务软件，这些基本的财务软件在品号管理和培养部分员工信息化意识方面，或多或少做出了一些贡献。但这些应用仍然比较初级，只是在局部的不完全使用，整体上并没有明确的信息化规划和具体的目标，绝大多数基层员工的信息化意识仍然非常欠缺。在这样的环境下，自然就很容易理解为什么花钱买回来的进销存管理系统被搁置起来一直无法投入使用了。

通过深入细致的调研，神州数码认为：对于该项目，重点需要在物资调度、库存、生产管理、销售管理上优化流程，加强信息传递的及时性和准确度，在提高整体运营效率的同时为总部提供决策支持。

对症下药 解决方案立竿见影

从 2003 年 6 月启动到 2004 年 1 月 1 日 上线，历时 6 个月的时间，三和松石实现了物流及财务系统的全面上线。从问题出发，对症下药， DCMS 解决方案的实施带来了立竿见影的效果。宋总说道： “ERP 成功给我们带来了巨大的收益，没有 ERP 我们公司不可能实现统一采购，统一结算；通过 ERP 的实施，我们杜绝了关系结算、感情结算；通过库存管理中周转率分析和呆滞分析，整个公司盘活了近 2000 万的资产，近三个月很多原材料没有对外采购；库存周转速度提高了三倍。 ”

ERP 项目的实施绝不仅仅是软件系统的调试。对流程的梳理和有效监控在此次项目中做得很到位，通过规范企业的日常业务流程，弥补了以往的诸多管理漏洞。如企业的应付账款失控的风险，通过采购单、进货单、应付凭单、付款单一体化流程的实施，大大降低了企业的运营风险。在此次易飞 ERP 系统的实施中，共计确定了大大小小共 62 条新流程，有效地规范了企业的业务流程，规避了潜在的运营风险。

DCMS 对三和松石公司组织架构的优化措施包括建立统一的销售平台，各销售公司作为利润中心核算。在总部和生产基地及各地办事处共 29 个公司 36 个终端 80 台电脑上，都统一运行 ERP ，系统从公司核算、品牌统计、存货等方面综合进行多维度管理，目前已经甩掉了原有的财务软件。

在财务管理上，系统将业务流同财务流进行了整合。建立了费用审批制度，采取客户、柜台费用核算项目管理以控制销售费用。财务管理模块具备营销费用、利润中心管理、应收账款管理等多项功能，而且利用生成结账单的灵活方式解决了灵活多样的结算方式。成功的二次开发解决了折扣率的问题，实现了存货管理到销售公司，销售业务管理到柜台的理想目标。现在只要进入 ERP 系统就可以知道前一天的销售状况，并且账款也得到了有效控制。

对于三和松石来说采购成本和存货成本是成本的重头戏，集中采购管理立竿见影地解决了这个长期困绕管理者的问题。原来三家生产公司分布于各地，各自采购，议价能力低，加大了采购成本，而且结算中存在感情结算，没有一个考评供应商的统一标准，导致供应商的供货积级性不高。实施 ERP 系统后，建立了企业统一的管理平台和供应商考评体系，采用分步法核算成本。各公司通过宽带连接接入总公司在一个平台下工作，专门设立询价专员负责监督采购价格执行状况，实现了统一采购、统一结算体系，降低了采购成本，杜绝了感情结算。

针对原有物流周转速度慢，资金沉淀于各个环节，库存成本居高不下的情形，实施 ERP 系统后，管理者通过周转率分析、呆滞分析加快了周转速度，利用采购价格及供应商状况的管理报表，使原有的积压物资被一一清查出来，近三个月未采购依然能满足生产的需要。现在，库存 ABC 分析、周转率分析、呆滞分析报表已经是管理者必看的报表之一。

在销售管理上，系统采用销售业务状况、应收帐款、回款状况分析，日清日结的操作有效保证了信息的通畅和及时性。通过销售费用的管理控制、专项费用的核算（以销售管理系统报表和销售分析系统报表等体现），可以监督分析费用发生的来源，为运营部提供及时的参考信息和决策依据。三和松石在新系统的支持下经过分析决策，将原有分布在全国各地的 43 个销售分公司缩减到了 26 个，不但减少了不必要的投入，而且较之以前反而增强了整体的销售能力。

尽管 ERP 上线后通常需要较长的一段时间才能慢慢带来明显的经济效益，但在许多方面的表现却是立竿见影的，销售分析和存货管理两个模块投入使用后，显示的作用尤其明显 —— 外地销售公司的信息反馈周期从以前的 45 天缩短到了 48 小时，资金周转时间从以前的 200 多天降为 90 多天，材料周转从 100 天以上减少到 45 天。项目经理韩守正满意的形容它所产生的效果可以称之为“运筹帷幄，从心所欲”。

白壁微瑕 目前尚未解决的问题

凡事都不可能绝对完美， ERP 也如是。在这一案例中，也仍然留下了一些尚待解决和正在解决的问题。

一个是属于行业特性所带来的问题：由于销售单确定后，单价折扣在收款时往往还会做调整，虽然可以用收款单来实现，但属于事后行为，无法进行及时分析。赠品的销退管理也暂时没有在系统中体现。

其次是 ERP 终端只到了各销售公司，没有实现对商场终端柜台的存货管理。因为库房管理和商品分销体系由不同的人员分管，带来了北京公司的重复录入。

结案后， DCMS 指派了固定的客服人员对这一项目进行跟踪和后续沟通。神州数码北方区易飞服务中心经理梁景茹总结表示：结案并不意味着结束，随着其它模块渐次渡过磨合期以及应用的不断深入，整个 ERP 系统会从实施阶段转入服务维护和后续升级阶段，这些问题将逐步得到解决。

他山之石 本案成功的启示

总结 ERP 实施成功的原因，三和松石总经理宋耀明描述得很简单，“选对专业的产品和可靠的合作伙伴，首先就成功了一半。有了清晰的目标和具体规划的制定，在内部用强有力的手段贯彻下去，这就 OK 了。”然而，就在这看似简单的三言两语里，却着实包含了太多深刻的体会和对后来者的启示。

他山之石，可以攻玉。从本案的实施来看，三和松石 ERP 的成功之道在于：

选择专业的产品和可靠的合作伙伴，其实绝不是单纯的软件选型和对签单对象的实力考察。它还意味着在项目实施的前期要提供切实有效的需求分析和目标设定，中期和后期要始终同企业保持密切而通畅的沟通，无论在人际交往还是技术层面都必须做到毫无间隙。实施 ERP 项目不象安装一套软件，建立一个局域网那么简单，它需要实施方和企业之间的紧密协作与配合，因此 ERP 厂商对行业深度的把握、服务意识的强弱、服务流程的规范与否、乃至其亲和力的大小都会影响到项目的成败。

强有力的项目组织和推进力度是三和松石成功上线的另一关键因素。在民营企业中，一把手的绝对支持能彻底扫清项目推进当中来自人的阻碍。不论员工提什么困难，宋耀明总是一句话“反对 ERP 的走人，用不好的不发工资”。在技能和意识上双管齐下，公司内部每三个月对人员进行一次集中培训和考核，上线以后最重要的工作就是对终端人员进行录入监督，在全体员当中强制推行系统应用，这一切都为 ERP 的成功运转提供了强有力的保障。