2003 年 2 月末，南方重镇宁波。

    虽然空气中仍然有几分寒意，宁波华德汽车零部件有限公司里却是热潮汹涌。这里正在迎来有史以来管理上最大的变革 -- 公司的 ERP 项目将从今天起正式开始实施，在今后几个月内，公司即将面临管理流程、工作模式、观念等方面的重大变革，在宁波地区汽车行业，这也是第一家。对于 ERP ，公司的中层员工已经有所了解，但对于大部分员工来说 ERP 仍然只停留在概念阶段，具体状况如何员工们根本无法想象。毕竟宁波华德是一家传统汽配生产企业，员工们更多熟悉的是开关、方向盘、拉手等实实在在的汽车配件产品，对于即将到来的 ERP 系统，员工们除了几分期待，更多的是面对新事物的忐忑不安 -- 究竟 ERP 会给宁波华德带来什么样的变化？

筹谋

    身为一家传统行业中的民营企业，身处信息化水平并不发达的宁波地区，华德为什么肯花费一笔不菲的资金投入 ERP ？对此，宁波华德的领导有自己的打算。

    事情还要追溯到几个月前，当时华德还在为是否要实施 ERP 而展开讨论。虽然当时领导层内部也曾有一些意见分歧，但对公司现状进行分析后，公司领导层很快达成共识： -- 以公司现在的状况来看， ERP 是非上不可了：

    作为一家传统的汽配生产企业，宁波华德成立于 1975 年，总资产 1 亿 2000 万元，主营产品为组合开关、功能性塑料件、小开关、车外装饰件、门拉手、车内装饰件等，主要客户包括神龙公司，一汽集团，广州风神，上海大众，上海通用，东风集团，东洋电装，沈阳金杯，上海法雷奥等知名汽车生产厂商。由于产品种类多、客户对象广，宁波华德在经营管理中难免会遇到很多问题 --

    首先在库存方面，宁波华德的库存实施批号管理、基本要求是先进先出，但由于是手工操作，往往因为一些人为因素（批号错误、记录丢失等）而导致货物积压。另外，由于委外生产的存在，委外厂商的领料由于数目不多所以算在销售部门，委外厂商从华德采购原料生产再入华德仓库，要经过库管、采购、销售等好几个部门，非常混乱。

    另一个问题是每个月的生产计划制订，华德的销售生产计划采用手工排列，从每月 25 日开始，根据中心厂所分配的任务计划，华德上上下下都得放下手头的工作全力以赴做计划，在月底之前必须完成否则来不及生产。计划排完之后经常还会有什么插单、变单等，那就得做增补计划，先要做订单的增补、产品管理、采购等，一大堆的事情要做，效率和准确性也不能保证。

    对于公司的决策层领导来说，事情也很麻烦。每次想了解一下各部门的生产状况，总是不能第一时间拿到资料，每个月底公司都得拨出专人对各部门的报表进行整理，耗时长、准确率差，这一切严重影响到了领导层的决策。除此而外，在生产管理的其它方面也存在着很多问题，这一切都坚定了华德领导层实施 ERP 的信心。

决议

    决定一旦形成，所有工作也随之展开。首先是选型，宁波华德总经理高级经济师朱稚青亲自挂帅，成立 ERP 项目实施组，邀请国内外 ERP 厂商前来竞标，先演示产品、后提方案、报价格，公司进行综合评分。实施 ERP 毕竟是企业的大事，华德没有选择闭门造车，而是多方下手，广开门路。首先朱稚青邀请了好友、 ERP 方面的专家作为 ERP 实施顾问，为华德的 ERP 选型进行指导。同时，华德先后拜访了多家已经成功实施 ERP 的同行厂商，一方面拜师取经，借鉴其 ERP 实施过程中成功经验，另一方面也探听各个 ERP 厂商在汽车行业的口碑，以尽力对未来的合作伙伴能有一个正确的评价。

    综合多种因素后，宁波华德最终选择了神州数码管理系统有限公司作为合作伙伴。这一方面是由于神州数码的易飞 ERP 产品性能非常出色，尤其是在华德非常关心的生产计划排程，库存等方面，易飞的批次需求计划，可以根据客户生产模式进行灵活调整，可以考虑到每一个定单的特征，对每一个定单提出适合生产计划，同时可以及时应对突然增加的批次计划以及物料变化等情况，充分体现了其生产管理上的灵活性。而传统的 MRPII 要做一个物料定单时要具体到每一个细节，这在实际应用中往往导致无法应对生产中的突发变化，由于易飞的上述出色性能，非常适合宁波华德这种制造型企业。加之神州数码的标准化服务也给宁波华德留下了深刻的印象 -- 宁波华德认为 " 这么多 ERP 厂商，能够把服务条例化、制度化的只有神州数码一家 " ；同时神州数码在汽车行业的众多成功经验也坚定了宁波华德与神州数码合作的信心，国内知名的汽车及零配件企业如东南汽车、立中车轮等都是神州数码的客户，在与华德的接触中，这些客户对于神州数码的评价是产品好、实施经验丰富、对客户非常负责。

    随后，宁波华德与神州数码正式签署协议，引入神州数码易飞 ERP 包括定单、存货、采购、销售、工单委外、批次需求计划、应收应付、会计总账等 15 个模块。
耕耘

    2003 年 3 月，宁波华德 ERP 项目正式开始实施，在汽车行业拥有丰富实施经验的神州数码顾问冯宏丽进入宁波华德，开始负责整个项目的实施进程。对于本次项目的实施，宁波华德极为重视，公司总经理朱稚青亲自挂帅，技术出身的许文强也被吸纳进公司负责 MIS 工作。针对各部门分工不明确的现状，神州数码和宁波华德双方首先拟定了操作流程讨论，将每个部门的工作细节进行固化。针对一些原有的不合理的流程，神州数码与宁波华德共同协商进行了修改。如原有的委外供应商，采购原料进货直归生产部门管理，使职责更加明确。原有的配件库（生产设备采购）以前由后勤或者生产、采购等部门分别来管，分工存在分叉，为此宁波华德成立了设备科，由设备科统一管理。

    在原来比较棘手的生产计划方面，神州数码用易飞完善的生产排程系统代替了原有的手工操作模式，使工作效率更加提高。原来制定下月生产计划需要从上月 25 日开始动手，现在在月底一天就可以完成。对于汽车行业经常会发生的插单变单现象，易飞 ERP 有灵活的批次需求计划，一旦有上述状况发生，只需加入增补部分，计划就可以自行调整完成，节约人力物力的同时，也大大提高了生产效率。

    在仓库管理领域，神州数码为宁波华德规范了仓库管理流程，通过易飞的完善管理机制，每个月制定计划之前仓库的信息可以及时上报销售部，根据仓库制订销售计划，从而使仓库状况一目了然。

    培训工作也同期进行，在项目实施过程中，神州数码顾问对华德员工展开了一系列有针对性的培训，生产、销售、财务等各部门领导首当其冲，成为培训的第一批对象。宁波华德主要领导对于项目的实施给予了极大的支持，对于部分员工对 ERP 的不重视现象，公司领导明确表态， ERP 实施是公司的大事，每个人必须重视。这一切很大程度上促成了 ERP 系统的及时上线。特别值得一提的是宁波华德的总经理朱稚青，神州数码顾问冯宏丽对于当时的状况回忆道： " 朱稚青总经理对于信息化非常了解，一般国内民营企业对 ERP 的概念很淡薄，但由于有朱总的大力支持，华德的配合非常高。曾经有部门对于 ERP 的推行比较抵触，但在领导层的大力推动下，问题很快就得到解决。 "

    在双方的共同努力下，宁波华德 ERP 项目于 2003 年 6 月顺利上线。

收获

    目前，宁波华德 ERP 项目已经上线超过半年，运行良好。对于 ERP ，华德员工也经历了一个由疑惑到抵制再到接受的过程。

    在系统上线的第一个月，采用手工与 ERP 并行，以手工为准， ERP 数据采用手工输入，出现问题需要顾问来帮忙解决。在当时，由于对系统不熟悉，曾有员工发出 "ERP 怎么比手工还傻 " 的疑问，理由是如果以前领料 500 ，而实际领了 400 的话，那么手工操作就可以直接把 500 划掉直接写 400 就可以了，但 ERP 系统里就需要做工单的变更单或者采购的变更单，要以变更的方式保留原来每一版的纪录，并且通过主管审核打印，对于习惯了手工操作的员工来说规范的流程实在是 " 麻烦得很 " 。

    而现在，应用超过半年以后， ERP 的效果已逐渐显现出来。 " 真是太实惠了 " ，一直参与 ERP 实施的许文强表示： " 通过使用神州数码易飞 ERP ，提高了企业综合的管理能力，库存的准确率提高到 90% ，此外整体工作效率也获得极大提高，原先要提前好几天做的生产计划，月底一天就可以完成，再有什么插单变单也用不着大费周折，直接就可以在系统内进行修改。 "

    每次到月底各部门就得大加班做报表的现象也已不复存在，通过 ERP 系统，可以直接查询到各方面的信息，如果发现异常领导能够及时采取措施，使成本明显降低。用 ERP 代替手工记录后，避免了人为因素导致的数据失真，数据更加真实，决策准确性也获得了进一步提升。原来一直困扰华德的库存问题也得到了解决，通过应用 ERP 系统，仓库的状况现在可以一目了然。

    虽然 ERP 的作用已经逐步体现，但许文强认为，目前宁波华德的 ERP 系统还没有达到最佳状况 -- 我们还需要进一步挖掘管理软件的好处，优化 ERP 生产部分，内部发现需要优化的问题也希望得到神州数码顾问的协助解决。基于这些问题，许文强认为宁波华德要走的路显然还很长。